Cash is King. Een klassieke uitspraak die door veel mensen wordt gebruikt. In essentie betekent het dat de beschikbaarheid van liquide middelen bepalend is voor de continuïteit en wendbaarheid van een organisatie. Niet de winst op papier, maar het daadwerkelijke geld op de bank bepaalt of verplichtingen kunnen worden nagekomen, of investeringen kunnen worden gedaan en of tegenvallers kunnen worden opgevangen.

In de praktijk ligt de focus vaak op omzet en resultaat. Dat zijn belangrijke indicatoren voor prestaties, maar zeggen nog niet meteen iets over hoe de onderneming in staat is om toekomstige groei te dragen. Wanneer komt geld daadwerkelijk binnen, en wanneer moet het eruit? Die dynamiek is minder zichtbaar, maar vaak veel bepalender. Organisaties kunnen onderuitgaan omdat er structureel geen winst wordt gemaakt, maar veel vaker ontstaat er druk doordat kasstromen niet goed op elkaar aansluiten, waardoor er op cruciale momenten onvoldoende liquiditeit beschikbaar is.

Om dat spanningsveld goed te begrijpen, helpt het om te kijken naar een van de bekendste groeiverhalen ter wereld.

Groei zonder cash: het verhaal achter Nike

In Shoe Dog beschrijft Phil Knight hoe Nike begon als een klein, bijna geïmproviseerd initiatief, maar zich ontwikkelde tot een organisatie die voortdurend balanceerde op de rand van financiële spanning. Het verhaal begint allesbehalve groots. Knight verkocht in de beginjaren schoenen vanuit de kofferbak van zijn auto bij atletiekwedstrijden, later aangevuld met een kleine winkel in Los Angeles. In 1964 bedroeg de omzet slechts $8.000, gefinancierd met leningen van zijn vader om de eerste partijen schoenen van Onitsuka Tiger uit Japan vooruit te betalen. De eerste vorm van externe financiering kwam in de vorm van een bescheiden krediet van $3.000 bij First National Bank of Oregon.

Vanaf het begin was er echter meer dan alleen handel. Knight en zijn team werkten actief samen met Tiger om de schoenen te verbeteren. Ze verkochten niet alleen een product, maar een visie op betere prestaties voor fanatieke hardlopers. Die combinatie van productkennis en betrokkenheid zorgde ervoor dat de vraag gestaag toenam. Wat begon als een nicheactiviteit groeide al snel uit tot een serieuze onderneming. De omzet verdubbelde jaar op jaar en bereikte in 1968 al circa $150.000.

En precies daar begon het echte probleem. Het succes bracht een spanning met zich mee die steeds moeilijker te beheersen werd. De organisatie groeide met bijna 100% per jaar, maar het businessmodel vereiste dat schoenen maanden van tevoren werden ingekocht en (deels) betaald, terwijl klanten pas veel later betaalden. Tegelijkertijd waren banken terughoudend om die groei volledig te financieren. Hierdoor ontstond een drievoudige druk: snelle groei, vroege betalingsverplichtingen aan leveranciers en beperkte toegang tot financiering.

In Shoe Dog wordt dit spanningsveld bijna tastbaar. Bankiers drongen er herhaaldelijk op aan dat Knight zijn groei moest afremmen om het risicoprofiel te verlagen. Leveringen vanuit Japan kwamen bovendien niet altijd op tijd of volgens specificaties, wat extra onzekerheid toevoegde. Toch bleef de organisatie doorgaan. Voorraad werd verkocht, kredietlijnen werden net op tijd afgelost en vervolgens werden er opnieuw, vaak grotere, orders geplaatst. Knight werkte in deze periode fulltime als accountant om voldoende inkomen en stabiliteit te behouden, terwijl hij Blue Ribbon Sports daarnaast verder uitbouwde. Groei was geen keuze, maar een noodzaak om relevant te blijven.

Gered van de afrond

De situatie bereikte meerdere keren een kritiek punt. Nike – inmiddels gelanceerd als eigen merk om minder afhankelijk te zijn van Tiger – bevond zich feitelijk aan de rand van de afgrond. Het bedrijf had vraag, momentum en ambitie, maar onvoldoende cash om die groei structureel te ondersteunen. Juist in die periode vonden twee cruciale “reddingen” plaats die bepalend zijn geweest voor het voortbestaan van het bedrijf.

De eerste redding kwam in de vorm van innovatie binnen het businessmodel. Met het zogeheten Futures-programma, gelanceerd in 1973, introduceerde Nike een slimme manier om werkkapitaal te verbeteren. Retailers kregen een korting van circa 7% als zij hun bestellingen zes maanden vooraf plaatsten én betaalden. Hiermee draaide Nike feitelijk de kasstroom om. In plaats van zelf de volledige voorfinanciering te dragen, werd een deel daarvan naar de klant verschoven. Dit leverde directe liquiditeit op, gaf meer zekerheid over toekomstige afzet en verminderde de afhankelijkheid van bankfinanciering. Het was geen traditionele financieringsoplossing, maar een strategische ingreep in de keten die direct impact had op de kaspositie.

De tweede redding volgde in 1975, toen de kwetsbaarheid van de financieringsstructuur pijnlijk duidelijk werd. Nike had inmiddels een nieuwe bankrelatie via de Bank of California, maar tijdens een zware crisis besloot de bank de kredietlijn van circa $1 miljoen in te trekken. Op dat moment had het bedrijf eenvoudig kunnen omvallen. De rekeningen werden bevroren en de continuïteit stond direct onder druk. Dit was geen theoretisch risico meer, maar een acute crisis.

Wat volgde, was een kantelpunt. Het Japanse handelshuis Nissho Iwai, dat al betrokken was bij de productie en supply chain, nam de tijd om het bedrijf grondig te analyseren. Waar de bank vooral risico zag, zag Nissho Iwai ook het onderliggende potentieel. Binnen korte tijd besloten zij in te grijpen. Ze namen de schuldpositie bij de bank over, betaalden openstaande verplichtingen en boden aanvullende financiering om de operatie draaiende te houden. Binnen twee dagen na het bevriezen van de rekeningen was er weer perspectief. Zonder deze stap was de kans groot geweest dat Nike nooit had bestaan zoals we het vandaag kennen.

Vanaf dat moment ontstond er geleidelijk meer stabiliteit. Door de combinatie van alternatieve financiering, verbeterde kasstromen via het Futures-programma en de verdere uitbouw van het eigen merk, kreeg Nike meer grip op zijn financiële positie. Groei bleef belangrijk, maar werd beter ondersteund door een robuustere financieringsstructuur en een slimmer ingericht businessmodel. Iedereen kent het vervolg. Nike groeide uit tot een wereldwijd icoon, met tientallen miljarden omzet en tienduizenden medewerkers.

Wat dit verhaal zo krachtig maakt, is dat het laat zien hoe dicht succes en mislukking bij elkaar kunnen liggen. Nike groeide hard, had een sterk product en een duidelijke marktpositie, maar balanceerde tegelijkertijd meerdere keren op het randje van discontinuïteit. Zonder grip op kasstromen kan zelfs het meest veelbelovende bedrijf in de problemen komen. Of, anders gezegd: de motor kan perfect draaien, maar zonder brandstof kom je alsnog tot stilstand.

Cash is King in de wereld van nu

De relevantie van dit principe is vandaag de dag nog steeds van toepassing. Organisaties opereren in een omgeving waarin onzekerheden elkaar snel opvolgen en versterken. Geopolitieke spanningen, zorgen voor instabiliteit in markten, stijgende rentes en onzekerheid in toeleveringsketens. Dit vertaalt zich direct naar hogere kosten, volatiliteit in marges en druk op werkkapitaal in uiteenlopende sectoren.

In zo’n omgeving wordt een sterke kaspositie geen luxe, maar een randvoorwaarde. Het stelt organisaties in staat om schokken op te vangen, tijdelijke tegenvallers te overbruggen en tegelijkertijd flexibel te blijven in hun besluitvorming. Waar markten grilliger worden en korte termijneffecten moeilijker voorspelbaar zijn, biedt liquiditeit ruimte om te bewegen in plaats van te reageren onder druk.

Daarmee ontstaat een duidelijke parallel met het verhaal van Nike. Ook daar was geen gebrek aan vraag of potentie, maar juist een tekort aan financiële ruimte om die groei gecontroleerd te ondersteunen. Het verschil tussen groeien en duurzaam groeien zat niet in de strategie, maar in de beheersing van de kasstromen.

De vraag is dan niet óf cash belangrijk is, maar hoe je ervoor zorgt dat jouw organisatie niet afhankelijk wordt van timing en toeval.

Hoe zorg jij ervoor dat je niet alleen groeit, maar ook de regie houdt over je eigen liquiditeit?